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Mündigkeit / Vortrag

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Die mündige Mitarbeiterin, der mündige Mitarbeiter - Ihr grösstes Kapital

I. Das Selbstverständliche ist nicht selbstverständlich

Für Führungskräfte erklärt sich der Titel selbst: Ja, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind für den Erfolg der Firma von allerhöchster Bedeutung. Kompetent und motiviert, sind sie nicht nur für das Tagesgeschäft eine tragende Säule des Unternehmens, sondern zugleich auch noch äusserst wichtig für die Zukunft der Organisation. Sie sind eben das grösste Potential.
Eine triviale Einsicht, die freilich nicht immer zureichend bedacht wird. Und so steckt in der Formel vom mündigen Mitarbeiter als dem grössten Kapital der ritualisierte Aufruf an alle Vorgesetzten, dieses Kapital auch gründlich zu erhalten, zu pflegen und zu fördern. Wir kennen diese Appelle aus den schönen Leitsätzen von Geschäftsberichten und anspruchsvoll gedruckten Orientierungen zur Unternehmenskultur.

Wenn ich dieser Denkschiene folgen würde, dann wäre die erbauliche Sonntagsrede vorprogrammiert. Vorgesetzte haben sie ungezählte Male gelesen und gehört.

Achten wir jedoch genauer auf den vorgegebenen Vortragstitel, dann wird vermeintlich Fragloses fraglich. Das Selbstverständliche ist nicht selbstverständlich. Ein Prozess der Besinnung wird möglich, der uns hoffentlich näher an die Realität der Alltagswelt führt.

Zunächst: Mitarbeiter sind „Ihr“ grösstes Kapital. Macht das besitzanzeigende Fürwort „Ihr“ aus Menschen Eigentum von Führungskräften, mit dem nur noch nach Marktgesetzen verfahren wird? Sind Menschen also in der Verfügungs- und Nutzungsmacht ihrer jeweiligen Vorgesetzten? Eine solche Auslegung dürfte mit Entschiedenheit in den Chefetagen zurückgewiesen werden. Und doch: Der Konkurrenz- und Kostendruck ist in der freien Marktwirtschaft gnadenlose geworden. Die guten Zeiten, in denen in den Firmen glaubwürdig über Wirtschaftsethik und Ökologie nachgedacht wurde, sind für viele, vor allem in den grossen Konzernen, vorbei: „Das können wir uns angesichts des nationalen und internationalen Wettbewerbs nicht mehr leisten.“
Das Management des permanenten Organisationswandels ( Change Management ) macht es notwendig, in den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vor allem auch einen Kostenfaktor zu sehen. Der Mitmensch erscheint also als Kostenfaktor. Und wenn dann der Shareholder-Anspruch den Spardruck noch erhöht, sind Entlassungen unausweichlich. Perverserweise wird die Strategie von Massenentlassungen auf der einen Seite auf der anderen mit erhöhten Aktiengewinnen honoriert.
Die geschmeidige Zunft der Theoretiker, Berater und Trainer hat dafür längst eine ablenkende Formel bereitgestellt: Lean-Management.

Der mündige Mitarbeiter - Ihr grösstes Kapital?
Schon, aber eben auch nur Kapital und nicht Humanum. Der Terminus „Human-Kapital“ bleibt ein hölzernes Eisen. Am Ende geht es um die vollkommene Transformation des Menschen in Kapital. Der Mensch wird zur berechenbaren Investitionsgrösse im Kalkül um Gewinne. Wenn im Zuge des Innovationsdruckes zur Zukunftssicherung des Unternehmens das Human-Kapital sich nicht mehr zureichend verzinst, dann wird es eliminiert. Die Revolution der Arbeitsplätze in den fortgeschrittenen Industrie- und Informationsgesellschaften erlaubt dieses Vorgehen: Der Produktionsfaktor „Arbeit“ verliert an Bedeutung. Und davon sind längst nicht mehr nur gering und niedrig ausgebildete Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer betroffen. Inzwischen hat diese Entlassungswelle auch die Chefetagen erreicht. Das Ergebnis: Angst. Angst geht um auf allen Ebenen der Lohnabhängigen.

Wie aber können angstbesetzte Führungskräfte sinnvoll führen? Mehr noch: Wie können angstgepeinigte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mündig sein?
Angst und Mündigkeit - das schliesst sich aus.

Mündigkeit meint zunächst im juristischen Sinne die Volljährigkeit als volle Geschäftsfähigkeit, also das Ende der elterlichen Gewalt und Altersvormundschaft. Politisch ist Mündigkeit die revolutionär erzwungene Befreiung des dritten Standes von der Fremdbestimmung durch den geistlichen und weltlichen Adel. Der mündige Bürger, das ist der sich selbst bestimmende Volkssouverän der neuzeitlichen Demokratie, also der freie Bürger. Das ist ein unverzichtbarer Ertrag der Aufklärung. Immanuel Kant fragte „Was ist Aufklärung?“ und antwortete bekanntlich: „Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit.“ Diesem vielzitierten Satz folgen weniger bekannte: „Unmündigkeit ist das Unvermögen, sich seines Verstandes ohne Leitung eines anderen zu bedienen. Selbstverschuldet ist diese Unmündigkeit, wenn die Ursache derselben nicht am Mangel des Verstandes, sondern der Entschliessung und des Mutes liegt, sich seiner ohne Leitung eines anderen zu bedienen. Sapere aude! Habe Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen!“

Wenn wir im Umfeld der Wirtschaft nach dem mündigen Mitarbeiter fragen, dann enthält Kants Formulierung eine glänzende Charakteristik: Mündig ist der Mitarbeiter, wenn er den Mut hat, sich des eigenen Verstandes ohne Leitung eines anderen zu bedienen, wenn er als freier Bürger denkt und handelt.

Wie aber kann ich mich mit Mut meines eigenen Verstandes bedienen, wenn ich in Angst lebe? Wir wissen aus persönlicher Erfahrung, und die Lernpsychologie hat solche Erfahrung empirisch bestätigt, dass Angst den Gebrauch des eigenen Verstandes beengt, lähmt, behindert, ja verhindert. Vom Mute ganz zu schweigen. Angst schafft Abhängigkeiten; in diesen Abhängigkeiten duckt sich der einzelne unter die Leitung eines anderen, er wird in seinem Wahrnehmen, Entwerfen, Entscheiden und Handeln unfrei. Die politisch mühsam und schmerzhaft errungene Freiheit der Demokratie mutiert unter den Bedingungen der ökonomischen Globalisierungsstrategien zur Unfreiheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Betrieben. Mögliche Mündigkeit schlummert unter dem Diktat zunehmender Fremdbestimmung. Man nimmt nicht selten Rücksichten und Vorsichten gegen die eigenen Einsichten, um seinen Job nicht zu gefährden. Und indem man seine Mündigkeit um der Arbeitsplatzsicherung willen verrät, gefährdet man diese gerade: Die angstmotivierte Unmündigkeit des unfreien Mitarbeiters legt sich wie Mehltau über die Firma, alle überlebensnotwendigen Innovationen sind blockiert, Kreativität, Spontaneität und Arbeitsfreude haben keine Chance mehr. Das kostet die Volkswirtschaften sehr viel Geld!

Weltweit ist eine Entsolidarisierung der Menschen untereinander und eine Vernachlässigung überlebensnotwendiger Reformen zu beobachten. Zukunftssicherung bedeutet mehr als nur die Sicherung einer Firma, einer Branche oder einer Volkswirtschaft, Zukunftssicherung meint zuerst und vor allem die Sicherung der Lebensbedingungen auf dieser Erde. Es geht hierbei um eine Revolution der Denkungsart vom Wachstumsfetischismus hin zu einer noch zu begründenden neuen Lebensqualität. Ohne Mündigkeit, und das heisst ohne Angstfreiheit, wird diese Aufgabe nicht zu bewältigen sein.

Aus diesen Vorüberlegungen ergibt sich nun die These meines Gedankenganges:

Die mündige Mitarbeiterin, der mündige Mitarbeiter, ist die freie Mitarbeiterin, der freie Mitarbeiter. Unfreiheit dagegen führt zur Unmündigkeit.



II. Mündigkeit als Freiheit der Person


Die These vom freien Mitarbeiter befremdet. Sind wir nicht alle Bürgerinnen und Bürger unserer rechtsstaatlich verfassten, freien Demokratie? Folglich müssten doch alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter frei sein. Gerade im Blick auf unfreie Diktaturen ist uns die Freiheit unserer Demokratie zweifelsohne ein hohes Gut. Präzisieren wir jedoch den Gehalt des Freiheitsbegriffes, dann macht die These vom unfreien Mitarbeiter inmitten einer freien Gesellschaft sehr wohl Sinn. Zu diesem Zwecke unterscheide ich im folgenden drei Freiheits-Begriffe:

- die Freiheit des Menschen,
- die Freiheit des Bürgers und
- die Freiheit der Person.

Die „Freiheit des Menschen“ charakterisiert uns in unserem Menschsein gegenüber allem anderen Lebendigen. Als Werk der Natur sind wir in unserer Leiblichkeit frei von benennbaren Instinktbindungen; wir bleiben nicht eingebunden in das Reiz-Reaktions-Schema; wir sind das Wesen, das sich prinzipiell selbst bestimmen kann. Wir sind frei zu einem selbst verantworteten Bildungsprozess.

Als Werk der Gesellschaft können wir uns von Fremdherrschaft durch Stände, Klassen, Gruppen oder autoritäre Einzelne befreien, so wie es beispielsweise der Bürger der Französischen Revolution vermochte. Diese „Freiheit des Bürgers“ ist also die Freiheit von unterdrückender Fremdherrschaft zu selbst gestalteter Autonomie. Diese Freiheit des Bürgers meint die verfassungsrechtliche Freiheit unserer neuzeitlichen Demokratie. Und ich wiederhole: Sie ist ein hohes und schützenswertes Gut.

Für die Gestaltung eines ökologisch verantwortbaren, gerechten und befriedeten Lebens bleibt aber diese verfassungsrechtliche Freiheit noch unzureichend, wenn nicht eine dritte Freiheit wirksam wird: Die „Freiheit der Person“. In dieser Formel ist die Erfahrung der griechischen Paideia und christlichen Interpretation des Menschen aufgehoben, die anthropozentrisch in der Aufklärung als Vernunft – nicht als blosser Verstand! – gedeutet wurde. Diese Freiheit der Person, vielfach als „Liebe“ ausgelegt, wird bereits für Sokrates zur ethischen Aufgabe. Für ihn bedeutet die Freiheit der Person eine innere Freiheit, aus der heraus der Mensch nicht mehr Sklave seiner Begierden ist. Das zeigt an, dass ein verfassungsrechtlich freier Bürger im sokratischen Sinne sehr wohl ein Sklave sein kann: Sklave seiner angstmotivierten und verstandgesteuerten Machtkonkurrenz des Immer-Mehr-Haben-Wollens.

Diese verstandgesteuerte Machtkonkurrenz führt aber, das lehrt alle Geschichte, notwendigerweise zu individuellen Miseren und kollektiven Katastrophen. Freiheit der Person meint also die Freiheit von dieser Angstmotivation. Im Überwinden dieser Leben zerstörenden Angst werden wir sogleich frei zur Leben tragenden Liebe. Diese Freiheit der Person wird dann in konkreten Situationen anschaulich als innere Gelöstheit, als weltüberlegene Heiterkeit, als vernunftgeleitete Solidarität allem Lebendigen gegenüber, als Weisheit, Tapferkeit, besonnenes Maßhalten, Gerechtigkeit, als Glaube, Hoffnung und eben Liebe. André Comte-Sponville, Ordinarius an der Pariser Sorbonne, legte erst kürzlich gegen den Zeitgeist der Postmoderne ein kleines Brevier der Tugenden und Werte vor: „Ermutigung zum unzeitgemässen Leben“.

Damit ist die Sinn-Frage gestellt. Für die heute herrschende Wirtschaft ist der grundlegende Erfolgsmaßstab die Gesamtmenge an Gütern, die in einem bestimmten Zeitraum hervorgebracht wird, der Sinn dieses Vorgangs ist ökonomisch produktive Arbeit. Dieses Denken nimmt Güter wichtiger als Menschen, Konsum wichtiger als ökonomisch nicht verwertbares schöpferisches Tun. Die Monetarisierung aller Lebensbereiche ist unausweichlich - mit allen Prozessen der Dehumanisierung.

Beziehen wir das Gesagte auf das Thema Mündigkeit. Mündigkeit meint dann nicht nur die juristische Volljährigkeit des 18jährigen oder die politische Mündigkeit des verfassungsrechtlich freien Demokraten, sondern auch und vor allem die ethische Volljährigkeit des Menschen zur Freiheit der Person. Der solchermassen Mündige ist unzeitgemäss. Er macht das, was er ethisch kann, zum Gesetz dessen, was er soll. Er kann – prinzipiell - die ihn peinigende Angst überwinden, er kann seine gegenwärtigen individuellen Begehrungen und zeitgebundenen kollektiven Interessen zugunsten der Wahrnehmung des Ganzen relativieren. Er kann sich von seiner Ich-Befangenheit lösen und Selbstdistanz üben. Er kann neben der ökonomischen Selbstbehauptung nach einem qualitativen Sinn seines Lebens fragen und sich in Akten der Selbstwahl und Selbstüberwindung existentiell bewähren. Im gedanklichen Vorlaufen zu seinem eigenen Tode fragt er nach der Lebensbedeutung seiner Jagd nach Fortkommen und Einkommen, nach Macht und Geltung. Über das ungezügelten Haben-Wollen hinaus sucht er nach der existenztragenden Wahrheit des Sein-Könnens. Nennen wir diese neue Haltung „Leben aus sittlicher Vernunft“. Vernunft sei, im Sinne von Carl Friedrich von Weizsäcker, als Wahrnehmung des jeweils nächsthöheren Ganzen verstanden. Wir werden dann fähig, von der eigenen Ich-Befangenheit abzusehen und alles andere von unserem Handeln Betroffene mitzubedenken: Die Unterdrückten und Ausgebeuteten genauso wie die durch uns zum Steinbruch gemachte Natur. Vom Blick des Opfers aus verändert sich alles.

In der ethischen Wahrnehmung des jeweils nächsthöheren Ganzen wird solchen Mitarbeitern manches in der Alltagspraxis zum Gegenstand der Kritik, und sie wollen Widerstand leisten. Die Befähigung zu gewaltfreiem Widerstand gegen Leben zerstörende Prozesse und die Einübung in ökologische Selbstbegrenzung sind Merkmale dieser Mündigkeit. Der grosse Schweizer Dichter Max Frisch formulierte dazu unerschrocken deutlich: „Ich weiss mich solidarisch mit allen, die, wo immer in der Welt und somit auch hier, Widerstand leisten - ich meine: Widerstand auf allen Etagen dieser profitmanischen Gesellschaft, auch Widerstand gegen Rechtsstaatlichkeiten als Kniff -, Widerstand mit dem Ziel, dass der Geist der Aufklärung sich durchsetzt. Ohne einen Durchbruch der sittlichen Vernunft, die allein aus Widerstand kommen kann, gibt es kein nächstes Jahrhundert.“

Freilich, die solchermassen mündige Mitarbeiterin, der solchermassen mündige Mitarbeiter wird zur Herausforderung, die manche Führungskraft überfordern dürfte.

Und überhaupt: Habe ich mich bei der Bestimmung von Mündigkeit nicht gründlich verirrt? Unternehmer, Aktionäre und Führungskräfte definieren Mündigkeit doch als berufliche Mündigkeit, und die sprengt bekanntermassen den Rahmen der Monetarisierung aller Lebensbereiche nicht.

Ich will im folgenden zeigen, dass die ethisch so anspruchsvolle Mündigkeit im Sinne der Freiheit der Person unerlässliche Substanz auch der beruflichen Mündigkeit zu sein hat. Dazu ist er notwendig, zunächst an das Alltagsverständnis von beruflicher Mündigkeit zu erinnern.


III. Berufliche Mündigkeit


Meine zweite These könnte lauten: Der mündige Mitarbeiter wird nur dann zum grössten Kapital in der Firma, wenn Mündigkeit als berufliche Mündigkeit im überkommenen Sinne ausgelegt wird.

Diese berufliche Mündigkeit setzt voraus, dass die Mitarbeiter die tiefgreifenden Wandlungen in Technik, Gesellschaft und Wirtschaft wahrnehmen und angemessen darauf reagieren.
In der Technik ist vor allem die wachsende Komplexität der Systeme zu beachten, die nicht zuletzt durch die Entwicklung neuer Schlüsseltechnologien hervorgerufen wird; damit einher geht die schnelle Alterung isolierter Fachkenntnisse.

In der Gesellschaft ist der steigende Ausbildungsstand eine permanente Herausforderung, die notwendig wird durch immer höhere Anforderungen an die Qualität der Arbeit; insbesondere ist der dichteren Vernetzung der Wirtschaft mit der Gesellschaft Rechnung zu tragen: das Unternehmen hat eine völlig neuartige Stellung in der Öffentlichkeit, - und das im Blick auf die Auswirkungen von Technik und Produktion auf Gesellschaft und Natur.

In der Wirtschaft selbst ist eine Requalifizierung der Arbeitsplätze zu beobachten, stupide Massenproduktion geht zurück. Weitere Merkmale sind die sinkende Bedeutung vereinzelter Produktangebote und der Trend zu intelligenten Systemlösungen mit Dienstleistungsanteilen. Vor allem aber hat man sich dem radikal verschärften Wettbewerb zu stellen.

Solche Veränderungen führen zu entsprechenden Anforderungen und Anpassungszwängen. Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wird eine erhöhte Flexibilität abverlangt. Sie sollen in Zusammenhängen und Systemen denken. Ein geschärftes Qualitätsbewusstsein wird erwartet. Begleitend geht es stets um eine grössere und nie erlahmende Lernbereitschaft, gepaart mit gestiegener Verantwortung gegenüber Sachwerten, Mitmenschen und der Natur.

In diesen neuen Anforderungen sind dann, sofern man ihnen zureichend entspricht, deutliche Chancen enthalten: Vor allem ist zu erwarten, dass die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens erhalten bleibt. Dem einzelnen werden dabei mehr Möglichkeiten der Mitgestaltung und Mitbestimmung eingeräumt ( job-enlargement, job-enrichment, Abflachung von Hierarchien, Qualitätszirkel usw. ). Die Person als ganze wird in  Anspruch genommen, was zugleich als Humanisierung der Arbeit gedeutet werden kann. Allerdings werden wir gleich sehen, dass diese Ganzheitlichkeit und Humanisierung noch nicht das Niveau der ethischen Mündigkeit erreicht, die im zweiten Durchgang dargestellt wurde. Diese relative Ganzheit hat empfindliche Konsequenzen.

Die vielbeschworenen Schlüsselqualifikationen gelten nun als Merkmale der beruflichen Mündigkeit:

- Lern- und Denkfähigkeit,
- Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit,
- Teamfähigkeit,
- Begründungs- und Bewertungsfähigkeit,
- Selbständigkeit und Leistungsfähigkeit,
- Problemlösungsfähigkeit,
- Verantwortungsfähigkeit.

Diese Schlüsselqualifikationen lassen sich in drei Gruppen einteilen, die Antworten geben auf die drei menschlichen Leistungskomponenten

- Wissen,
- Können und
- ( ethisch legitimiertes ) Wollen.

In der kognitiv-theoretischen Dimension geht es um das Kennen der Sachen: Wissen ist zu optimieren. Hierher gehört auch das lebenslange Lernen. Expertenwissen ist gefragt. Der „Kopf“ wird ausgebildet.

In der motorisch-pragmatischen Dimension geht es um die Umsetzung des Wissens in der Praxis: Können ist zu perfektionieren. Es muss das theoretische Wissen in die Praxis überführt werden. Das Gelernte muss angewendet werden können. Um wieder symbolisch zu sprechen: Die „Hand“ ist auszubilden.

In der affektiven Dimension geht es um Selbstmotivation und Kooperationsfähigkeit mit anderen: Wollen ist zu aktualisieren. Dieses Wollen hat nun zwei Motive: Es kann aus der angstgetriebenen und verstandgesteuerten Machtkonkurrenz stammen, dann wird es letztlich zur unversieglichen Quelle des Todes; es kann aber auch seinen Ursprung in der Grundbefindlichkeit der „Liebe“ haben. Dann wird dieses Wollen das Leben bewahren, erheben, erheitern und fördern. Diese Kompetenz meint ein ethisches Wollen, das symbolisch mit „Herzens-Bildung“ charakterisiert werden kann. In der Diskussion um die berufliche Mündigkeit wird die Differenz zwischen angstmotiviertem und liebesmotiviertem Wollen in der Antriebsstruktur der Person in aller Regel unterschlagen. Management by Love - recht verstanden - ist noch kein Thema in der Personalentwicklung. Daher rührt auch die Unsicherheit in der Auslegung des Phänomens Mündigkeit.

Wissen und Können stehen für Fachkompetenz; das wettbewerbsorientierte Wollen für Sozialkompetenz, die sich im wesentlichen im Anspruch, gruppenfähig zu sein, erschöpft. Fachkompetenz und Sozialkompetenz werden in der Diskussion noch ergänzt durch eine Methodenkompetenz, die den Mitarbeiter befähigt, die angemessenen Wege zu gehen, um sich die Fach- und Sozialkompetenz anzueignen.

Die Mitarbeiterin, der Mitarbeiter sind also dann beruflich mündig, wenn sie zureichend über Schlüsselqualifikationen der Fach-, Sozial- und Methodenkompetenz verfügen.

( Bevor wir diese Anforderungen weiter bedenken, sei eine Zwischenbemerkung eingeschoben. 1978 veröffentlichte der damalige Ehrenpräsident der Schweizerischen Bankgesellschaft, Dr. Alfred Schaefer, in den berühmten Wolfsbergschriften einen Essay über „Die Bedeutung der Persönlichkeit in der Unternehmensführung“. Im Blick auf Führungskräfte ist dort zu lesen: „Schöpferische Vorstellungskraft, Leistungsfähigkeit, Dynamik, zukunftsgerichtetes Denken, Urteils- und Entschlusskraft, Kontaktfähigkeit sind Eigenschaften, die den guten Manager kennzeichnen.“ Ferner seien „Intelligenz, Vorstellungsvermögen und umfassende Kenntnisse“ unerlässlich. Wohlgemerkt: Das sind Eigenschaften für Führungskräfte, für das Management und Top-Management. Viele davon finden sich heute, 1997, in den Anforderungen der Schlüsselqualifikationen wieder, nur mit dem Unterschied, dass sie nun schon auf der Ebene der Vorarbeiter und Meister zur Anwendung kommen sollen. Man vergleiche nur das ehrgeizige Programm der beruflichen Ausbildung bei Daimler Benz. Hat die ständige Zunahme der Anforderungen nicht längst auch den Charakter von krankmachenden Überforderungen angenommen? Stress und Burn-out-Phänomene mit psychosomatischen Erkrankungen haben nicht selten in solchen Dauerüberforderungen ihren Grund.)

Doch zurück zu den Schlüsselqualifikationen als Merkmalen der beruflichen Mündigkeit. Aus der im zweiten Durchgang entfalteten ethischen Mündigkeit als Freiheit der Person lassen sich grundsätzliche Fragen an die Schlüsselqualifikationen stellen.

Fachkompetenz: Welches Wissen und Können dient zu welchen Zwecken? Welches Wissen und Können ist Leben-zerstörend, welches Leben-fördernd?

Sozialkompetenz: Für welche Ziele wird das Wollen aktiviert? Welches Wollen ist Leben-zerstörend, welches Leben-fördernd?

Methodenkompetenz: Welche Wege führen in eine gelingende Zukunft, die den Standards des inneren und äusseren Friedens, sowie der Gerechtigkeit und der Nachhaltigkeit ( Sustainability ) standhalten?

Solche Fragen machen Sinn, wenn man sich den eigentümlich formalen Charakter der Schlüsselqualifikationen vergegenwärtigt. Betrachten wir zwei Merkmale genauer. Kooperationsfähigkeit wird verstanden als Fähigkeit, sich in Gruppenprozessen aktiv und konstruktiv einzubringen und sie durch kommunikatives Verhalten zu fördern. Verantwortungsfähigkeit wird verstanden als Fähigkeit, ( Mit-) Verantwortung im jeweils angemessenen Rahmen übernehmen zu können.

Was heisst nun genau, sich „konstruktiv“ in eine Gruppe einzubringen? Was bedeutet es konkret, Verantwortung im jeweils „angemessenen Rahmen“ zu übernehmen? Aus der Sicht beispielsweise einer ökologischen Verantwortung könnte das leicht zum Nein gegenüber einzelnen Produkten und ganzen Branchen führen. Angesichts der ökologischen Herausforderungen sind viele Produkte und ganze Branchen ethisch nicht mehr zu rechtfertigen! Doch wehe, wenn solche Einsichten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ausgesprochen werden!

Die im Sinne Kants geübte Fähigkeit, sich seines eigenen Verstandes ohne Leitung eines anderen zu bedienen, mit Mut und Zivilcourage, würde zweifelsohne rasch die Kündigung nach sich ziehen. Die Alltagspraxis ist voller Beispiele ethischer Unmündigkeit.

Um die Ambivalenz der Schlüsselqualifikationen unmissverständlich zu veranschaulichen, wende man die Forderungen auf eine Mafia-Gang eines Drogenkartells an. Wer dort über Lernfähigkeit, Teamfähigkeit, Begründungsfähigkeit, Leistungsfähigkeit, Problemlösungsfähigkeit und Verantwortungsfähigkeit verfügt, wird für diesen Bezugskreis eben auch zum „mündigen Mitarbeiter“, also zum „grössten Kapital“.

Kein verantwortlicher Unternehmer, keine verantwortliche Führungspersönlichkeit wird die Schlüsselqualifikationen in dieser Weise auslegen wollen.
Und doch: Alles hängt davon ab, an welchem Maß Verantwortung gemessen wird.

Sozialkompetenz als Gruppenfähigkeit sagt eben noch nichts über die ethische Qualität der Gruppe und der durch sie erbrachten Arbeit aus. Geht es primär um die Verantwortung den Aktionären gegenüber, geht es um die Verantwortung der Firma selbst gegenüber und damit auch um die Verantwortung für den Erhalt der Arbeitsplätze, geht es um die Verantwortung dem sozialen Ganzen gegenüber, in dem die Firma oder der Konzern operiert, geht es um die Verantwortung der Produktqualität, um die Verantwortung den Kunden insgesamt gegenüber, oder geht es auch um die Verantwortung für die uns alle tragende Natur, von der wir selbst ein Teil sind?

Mündigkeit als sittliche Verantwortung, als liebesmotivierte Freiheit der Person war als Wahrnehmung des jeweils nächsthöheren Ganzen bestimmt worden. Die jeweiligen Partikularinteressen sind also durch die Respektierung des Gesamtinteresses immer wieder von neuem zu transzendieren.

Was aber ist das Gesamtinteresse? Meine persönliche Karriere? Die Selbstbehauptung meiner Abteilung, meiner Firma, meines Konzerns, meiner Volkswirtschaft? Oder ist es das „Prinzip Verantwortung“ ( Hans Jonas ) gegenüber allem Lebendigen?

Für die Zukunftssicherung meiner Firma ist berufliche Mündigkeit unerlässlich. Doch diese Zukunftssicherung wird null und nichtig, wenn der soziale Friede zerbricht, wenn Kriege mein Land verwüsten, wenn ökologischer Raubbau die Lebensgrundlagen überhaupt vernichtet. Insofern gehört zur beruflichen Mündigkeit im engeren Sinne auch gleichursprünglich die ethische Mündigkeit im weiteren Sinne.

Am Ende des Durchgangs zur Mündigkeit als Freiheit der Person fragte ich selbstkritisch, ob ich mich in meiner Argumentation verirrt habe. Angesichts der individuellen Miseren und kollektiven Katastrophen, die täglich schon stattfinden und die sich künftig verschärft ereignen werden, ist diese Frage jetzt zu verneinen. Berufliche Mündigkeit, die in einer ethischen Mündigkeit gründet, ist die Bedingung der Möglichkeit von Zukunft. Insofern dient auch die ethische Mündigkeit der Wirtschaft.

Die mündige Mitarbeiterin, der mündige Mitarbeiter wird unter den Bedingungen der formalen Schlüsselqualifikationen also immer auch zu bedenken haben, welchem Systemziel im ganzen sein Wahrnehmen, Entwerfen, Entscheiden und Handeln dient. Mündigkeit, die sich im Wertehorizont der sittlichen Vernunft bestimmt, fordert, im Handeln nachfolgenden Kriterien zu entsprechen:

- der Personverträglichkeit, die der Idee der Würde des einzelnen verpflichtet ist,
- der Sozialverträglichkeit, die der Idee der Gerechtigkeit verpflichtet ist,
- der Naturverträglichkeit, die der Idee des Mitleidens mit allem Lebendigen verpflichtet ist und
- der Zukunftsverträglichkeit, die darauf verweist, dass das Spiel mit dem Restrisiko dem „Prinzip Verantwortung“ widerspricht.

Wer nun diesen ethischen Imperativen ohne Wenn und Aber folgt, der wird, je nach Branche und Produktpalette unterschiedlich, gerade nicht zum „grössten Kapital“ seiner Firma. Im Gegenteil: Er wird zum Aussenseiter, zum ethischen Fundamentalisten, zum Michael Kohlhaas, bestenfalls zum Märtyrer für eine noch ferne Zukunft.

Wie also versöhnen wir die Mündigkeit im weiteren Sinne ( ethische Mündigkeit / „Freiheit der Person“ ) mit der Mündigkeit im engeren Sinne ( beruflichen Mündigkeit ), damit der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin positiv handlungsfähig bleiben?


IV. Balancieren zwischen Widersprüchen


Der mündige Mitarbeiter, wie immer er sich selbst sieht, wird zunächst ausgelegt im Deutungshorizont seines Vorgesetzten. Was dieser unter Mündigkeit versteht, wird zum geltenden Orientierungsrahmen. Und dort, wo Rahmenbedingungen einer Unternehmenskultur erarbeitet wurden, gibt es wenigstens theoretisch einen bindenden Deutungssektor: Diese oder jene Qualitäten soll in unserer Firma ein mündiger Mitarbeiter haben. Inhaltlich ist festzustellen, dass sich alle Bestimmungen vom mündigen Mitarbeiter zwischen den bloss formalen Ansprüchen der beruflichen Mündigkeit bis hin zu den immer anspruchsvolleren der Mündigkeit als Freiheit der Person bewegen.

Von hier aus gesehen, wird der mündige Mitarbeiter zum Problem und zur Aufgabe von Führungskräften.

Dass die alte Durchsetzungs- und Anordnungskultur heute nicht mehr erfolgreich ist, wird im allgemeinen in den Chefetagen respektiert. Die drei K sind passé: Kommandieren - Kontrollieren - Korrigieren. Eine Umsetzungskultur wird gepflegt, in der auf allen Ebenen in unübersichtlichen Situationen partnerschaftlich ständig gelernt werden muss. Deshalb hat man in den Führungsetagen in aller Regel Abschied vom Mythos der Machbarkeit genommen. Omnipotenzgehabe von oben nach unten ist kontraproduktiv. Folglich sind Führung und Verantwortung auch nicht länger so lupenrein zu trennen, wie es früher behauptet wurde. Delegation von Verantwortung und Kompetenzen auf alle Ebenen ist angezeigt. Das aber bedeutet, dass Führen heute im wesentlichen darin besteht, Bedingungen zu schaffen, unter denen die Mitarbeiter ihre Arbeit selbstbestimmt und erfolgreich erledigen können. Selbstbestimmte und erfolgreiche Arbeit kann wiederum nur von mündigen Mitarbeitern erbracht werden. Personalentwicklung, also Fort- und Weiterbildung, Coaching sind unerlässliche Bedingungen für Mündigkeit. Ohne den Mut zur Offenheit, ohne Feedback-Kultur, ohne Konflikttoleranz und ohne eine Einstellung zur Fehlerfreundlichkeit hat Mündigkeit keine Chance. In einer Misstrauenskultur gibt es keine Selbstbestimmung und ohne Selbstbestimmung keine Mündigkeit.

Immer aber bleibt die entfaltete Frage, von welcher Mündigkeit jeweils gesprochen wird.
Wieviel Mündigkeit wagt das einzelne Unternehmen? Wieviel Mündigkeit lässt der einzelne Manager zu? Wieviel Mündigkeit muten sich die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu?

Für Unternehmer und Führungskräfte sind Mitarbeiter beides: Kostenfaktor und Mitmenschen. Und der Vorgesetzte hat heute oft beidem Rechnung zu tragen: dem Shareholder-Anspruch und der auch kostenintensiven Personalentwicklung. Die Führungskraft trägt Verantwortung dafür, dass der Cash-Flow deutlich erhöht wird, und gleichzeitig soll er den ökologischen Imperativen der Nachhaltigkeit entsprechen.

Zielkonflikte, wo immer wir hinschauen!

Führen ist heute mehr denn je ein Balancieren zwischen diesen Widersprüchen.
Das gilt jedoch für uns alle, nicht nur für Führungskräfte. Wer die individuellen Miseren und kollektiven Katastrophen, die wir Menschen selbstverschuldet verursachen, einmal wirklich wahrnimmt, der weiss, nicht nur im „Kopf“, sondern auch im „Herzen“, dass ein radikaler Bewusstseinswandel überlebensnotwendig ist. Doch angesichts der Sachzwänge bleiben die meisten von uns ohnmächtig und stumm, die „Hand“ zur notwendigen Tat rührt sich nicht.
So ist der wahrhaft mündige Mitarbeiter möglicherweise der, dem es gelingt, mutig und mit Zivilcourage, immer mehr Handlungsspielräume in Richtung Freiheit der Person zu erobern.
Dazu bedarf es allerdings der ebenso mutigen Unterstützung durch das Management.

Und ohne andere gesellschaftspolitische Rahmenbedingungen werden wir alle aus der Normenfalle des doppelten Anspruchs der Mündigkeit nicht herauskommen. Die Schweizer Unternehmerin und Unternehmensberaterin Anita Fetz nannte kürzlich vier politische Forderungen, die mindestens erfüllt werden müssten:

1.  Marktwirtschaft und soziale Verantwortung müssen wieder näher zueinanderkommen; der Wettbewerb um jeden Preis ist tödlich.
2.  Eine ökologische Steuerreform ist notwendig, die den Rationalisierungsdruck weg von der menschlichen Arbeitskraft hin zu den knappen Ressourcen verlagert.
3.  Eine Sondersteuer für Kapitalgewinne, die aus Massenentlassungen resultieren, ist zu schaffen.
4.  Eine Umverteilung der vorhandenen Arbeit muss vorgenommen werden.

Politisches Nicht-Handeln nur mit der ökonomischen Globalisierungsfalle entschuldigen zu wollen, ist unrealistisch. Dazu M. Jänicke und H. Weidner: „Dass Deutschland kein Tempolimit auf Autobahnen hat, den ökologischen Landbau vernachlässigt, aber Kohle und Stromkonzerne begünstigt, kann mit der Globalisierung kaum erklärt werden. Wohl aber mit nationaler Lobbymacht. Und die profitiert ganz schön vom resignativen Globalisierungsgerede.“

Der mündige Mitarbeiter - Ihr grösstes Kapital - ja, wenn „Grösse“ und „Kapital“ nicht nur monetär interpretiert werden. Grösse meint nicht nur Menge, Geldmenge, sondern auch „innere Grösse“. Ich erinnere ungeschützt an die veraltete Formel von der charakterstarken Persönlichkeit. Und im Wort „Kapital“ steckt das lateinische caput, das Haupt, der Kopf. Wenn die Wirtschaft und mit ihr unsere Gesellschaften wirklich einer gelingenden Zukunft entgegengehen wollen, dann benötigen wir grosse Köpfe mit starken Herzen, die den Mut haben, ohne Leitung durch die überkommenen Gewohnheiten ihren Verstand zu gebrauchen.
Dieses eigenverantwortliche Denken wird aber nur dann fruchtbar werden, wenn die Mitarbeiter sich mit ihrer Firma und deren Produkten bzw. Dienstleistungen identifizieren können. Nur so wird tatkräftiges Engagement möglich. Insofern sind wir alle Unternehmer: Gestalter unserer Existenz, in der privates Leben und berufliche Arbeit in spannungsreicher Koexistenz sich gegenseitig zu positiven Leistungen herausfordern.

Der wirklich mündige Mitarbeiter, die wirklich mündige Mitarbeiterin vermehren nicht nur quantitativ das eingesetzte Kapital, sie gestalten auch qualitativ diese Welt so, dass Zukunft möglich bleibt. Ohne konkrete Utopien, ohne ethisch legitimierte Visionen und ohne daraus sich ergebende mutige Innovationen geht das nicht. Insofern sind mündige Mitarbeiter Querdenkerinnen und Querdenker mit Profil, oft unbequem, aber überlebensnotwendig - und das nicht nur für Ihre Firma.

Literatur

Werner à Brassard u.a.: Wege zur beruflichen Mündigkeit, Weinheim (Dt. Studien Verlag ), 1994
André Comte-Sponville: Ermutigung zum unzeitgemässen Leben, Reinbek (Rowohlt Verlag), 1995
Anita Fetz: Die Zukunft gestalten mit „neuen“ Führungsleuten, in: Basler Zeitung vom 23.05.1997
Martin Jänicke/H.Weidner: National environmental policies, Berlin 1997
Hans Jonas: Das Prinzip Verantwortung, Frankfurt/M (Insel Verlag), 1979
Immanuel Kant: Ausgewählte Schriften, Leipzig (Felix Meiner Verlag), 1949
Peter Kern: Ethik und Wirtschaft, Frankfurt/M. u.a. (Lang-Verlag), 1993 in 4.Aufl.
Peter Kern: Bildungsaufgabe für eine gelingende Zukunft: Die ganzheitliche Managerpersönlichkeit, in: Robert Hasenböhler u.a.: Zukunftsorientierte Management-Ausbildung, Zürich (Versus Verlag), 1994
Peter Kern: Begründung und Lehrbarkeit ökonomischer Moral und Ethik als pädagogisches Problem, in: Harald Geißler (Hrsg.): Unternehmensethik, Managementverantwortung und Weiterbildung, Neuwied (Luchterhand Verlag), 1997
Rudolf Mann: Der ganzheitliche Mensch. Lebenssinn und Erfüllung im Beruf, Düsseldorf u.a.
(Econ Verlag), 1991
Hans-Peter Martin/H. Schumann: Die Globalisierungsfalle, Reinbek (Rowohlt Verlag), 1996
MISEREOR/BUND (Hrsg.): Zukunftsfähiges Deutschland, Basel u.a. (Birkhäuser Verlag), 1996
Robert Salmon: Alle Wege führen zum Menschen. Mit humanem Management zu dauerhaftem Erfolg, Wiesbaden (Gabler Verlag), 1996
Bruno Staffelbach: Management-Ethik, Bern u.a. (Haupt Verlag), 1994

Vortrag während des 2. Salamander-Partnertages der Salamander-Industrie-Produkte AG,
Würzburg, den 13. 06. 1997.

Aktualisiert für das Haus-des-Verstehens 2010.


Peter Kern





 


Zufällig ausgewählte Glosse

Von nur einer Sache etwas verstehen und über alle anderen reden, das nennen sie interdisziplinäres Arbeiten.